 |
|||||
|
|||||
 |
|||||
| Консалтинг промышленных предприятий, сбор информации по инвестиционным проектам, автоматизация деятельности предприятий и другие услуги |
CRM-технологии для маркетинга.
CRM (Customer Relationship Management) – это система (связанные процессы, показатели и принципы) работы с клиентами на протяжении всего жизненного цикла клиента, направленная на достижение следующих целей:
- * Создание эффективного конвейера по привлечению новых и развитию существующих клиентов.
- * Минимизация человеческого фактора при работе с клиентами и с коммерческой информацией.
- * Обеспечение прозрачности деятельности в сферах продаж, маркетинга и клиентского обслуживания.
- * Формирование сырьевой информационной базы для маркетинговой аналитики.
«Воронка продаж» – удобный и эффективный инструмент моделирования и управления процессом продаж, позволяющий прогнозировать, контролировать и анализировать основные этапы в коммуникациях с клиентом.
Основная идея «воронки продаж» базируется на возможности препарировать процессы взаимодействия с клиентами на отдельные задачи и стадии, что позволяет планировать и контролировать работу отдела сбыта не только по конечным финансовым итогам, но и по множеству других внутренних показателей. А так же предоставляет массу полезной информации для отдела маркетинга.
Так как процессов взаимодействия с клиентами может быть несколько (разные продукты, разные сегменты и т.д.), то и «воронки продаж» будут различными – по одной для каждого процесса.
Как сделать?
1. Формализовать процессы взаимодействия организации с различными сегментами клиентов. На этапе описания процесса взаимодействия с клиентом желательно стремиться к максимальной степени детализации действий. Фиксировать необходимо всё! Зачастую, глядя на формализованную картину, возникает очевидное желание этот процесс оптимизировать. Затем действия группируются в задачи, для которых назначается ответственный и определяются условия, когда и какая информация фиксируется и передается к следующей задаче.
2. Определить основные стадии каждого из процессов и последовательность действий в рамках выделенных стадий. Задачи в рамках формализованного процесса объединяются в стадии, для которых определяются ключевые показатели эффективности. Количество стадий, их содержание и перечень показателей зависят от специфики бизнеса и организационной структуры предприятия. Соответственно, определяются индивидуально в каждом конкретном случае.
3. Определить контрольные точки и показатели эффективности работы согласно формализованных процессов исходя из стратегии компании. Определение контрольных точек и ключевых показателей – процесс творческий. В какой-то мере количество показателей и то, что они отражают, зависит от квалификации бизнес-аналитика, руководителя отдела продаж, привлекаемых консультантов. Но в основном они определяются формализованной стратегией компании, которая должна быть выражена в оцифрованных планах и подкреплена ресурсами. Именно стратегические цели служат основой для детального экспертного планирования работы отделов компании.
4. Определить регламент работы пользователей с информационной системой: кто, когда и какую информацию вносит, как использует и почему. Это необходимо сделать и зафиксировать, чтобы обеспечить необходимый уровень качества и «чистоты» накапливаемой информации. Для крупных организаций имеет смысл разработать отдельное положение по контролю исполнения таких регламентов. Иначе существует большая опасность формирования базы неуправляемой и неадекватной информации с низкой степенью доверия к ней.
5. Выбрать и адаптировать программное решение - CRM-систему. Если на момент выбора CRM-системы сформированы основные процессы взаимодействия с клиентами и функциональные потребности к организации и возможностям рабочих интерфейсов, то выбор программного обеспечения заключается в рассмотрении, предлагаемых консультантами вариантов реализации сформулированных бизнес-задач.
6. Осуществлять мониторинг правильности сформированной логики и корректировать формализованную структуру процессов. К сожалению, при первичном формировании детализированной и формализованной логики работы сотрудников практически никогда не получается добиться максимального соответствия текущим потребностям. Большинство нюансов проявляется в процессе «боевой» эксплуатации решения. Кроме того, изменения претерпевает и сам бизнес организации – появляются новые продукты, изменяется рыночная ситуации, изменяются клиенты. Всё это необходимо отслеживать и вносить коррективы в формализованную модель процессов взаимодействия с клиентами и внутри организации.
Что это дает?
Очевидно, что в зависимости от того, что именно производит/продает организация, изменяется и расстановка акцентов в процессах работы с клиентами, да и сами процессы взаимодействий претерпевают существенные изменения. Поэтому перечислить все «прелести», которые может получить компания от расширенного использования «воронки продаж» и процессного подхода к управлению отделом сбыта, без привязки к конкретному бизнесу – задача сложно решаемая, да и большей своей части бессмысленная. И, определенно, выходящая за рамки данной заметки.
В итоге ограничиваемся описанием наиболее очевидных задач, решение которых можно получать при анализе процесса продаж, используя «воронку продаж», как основной инструмент.
- * Определение нормативных количественных планов по основным показателям работы. Разделяя процесс взаимодействия с клиентом на стадии, преследуют основную цель – сделать этот процесс более прозрачным и управляемым. Без декомпозиции целостного процесса на составные части очень сложно определить, по какой причине не достигается конечный результат. А если процесс разделен на элементы, легко увидеть причину отсутствия конечного результата по отклонениям от планов для каждой отдельной стадии. Так как обобщенные финансовые показатели, как правило, определяются стратегией компании, то для отдела продаж и маркетинга важной задачей является определение стадий процесса взаимодействия с клиентами и показателей работы, по которым будет производиться контроль и управление. На практике эта задача решается в несколько итераций с постепенной выверкой корректности формализации и принятых формулировок. Поэтому недостаточное разделение процесса на стадии не будет способно сформировать полноценную картину происходящего и в итоге -не поможет в управлении. А непрактичные показатели будут только отвлекать от работы и добавлять нагрузку на исполнителей.
- * Эффективность сотрудников. На практике – это наиболее востребованная группа показателей, потому что позволяет увидеть, кому и за что руководитель платит зарплату, а также понять причины, почему менеджер А.А.А. перевыполняет свой план, а менеджер Б.Б.Б. остаётся аутсайдером. Подавляющее большинство предприятий используют интегральный показатель работы сотрудников – доход за период (как правило – за месяц). Он же является и плановым. Но такой поход не позволяет ответить на вопрос, что именно становится причиной отсутствия результатов для отдельных сотрудников – неправильный выбор клиентского сегмента, некачественное ведение переговоров, высокая цена, ошибка с выбором или позиционированием предлагаемого продукта, слабая рекламно-информационная поддержка или внутренние организационные проблемы? Формализация процесса взаимодействия с клиентом, разделение его на стадии и выявление контрольных точек (показателей) позволяет препарировать работу сотрудников и отслеживать эти показатели в самых различных срезах. Естественно, что для возможности такого анализа необходимо создать и поддерживать в компании информационную систему с базой данных, которая позволит накапливать и анализировать такую массу информации, при этом являясь удобным инструментом для повседневной работы персонала (иначе в нее не будет ввносится столь необходимая информация). Современные CRM-системы в большинстве случаев прекрасно с этим справляются.
- * Анализ текущего состояния. Сколько клиентов у нас находится на той или иной стадии процесса? В данном случае упор сделан именно на формулировку «находится сейчас», а не «находилось вчера». Это позволяет определить потенциал завтрашнего дня, когда видно, кто и чем будет заниматься в ближайшее время, с каким сотрудником необходимо провести работу и какую именно. Также можно делать прогнозы поступлений на основе интегральной вероятностной оценки, и многое другое. А вот накопление истории таких состояний («находилось вчера») позволяет видеть статистику за период: сколько клиентов позвонило, сколько из них пришло лично, сколько дошло до согласования условий, сколько – до кассы и сколько из них в итоге заплатило, а сколько – нет, и почему. Очень полезным является не простая фиксация количества клиентов на той или иной стадии «воронки», но и распределение этого количества в проекции по другим измерениям. Например, получить ответ на вопрос «Сколько клиентов выбранного сегмента в текущем периоде дошло до подписания договора у конкретного сотрудника отдела продаж на заданной территории для определенной группы продуктов? А так же – какова динамика этого показателя?» Очень эффективным для решения таких задач является использование OLAP-инструментария (On Line Analytical Processing – многомерный анализ данных в реальном времени), который позволяет быстро и наглядно увидеть как сводную, так и детализированную информацию.
- * Анализ количества и причин "отказов". Как показывает практика, клиент может принять решение о прекращении работы с организацией по конкретной сделке или в принципе на любой стадии взаимодействия, даже после подписания договора. Очевидно, что все без исключения подобные ситуации необходимо анализировать и принимать меры по их устранению. В отличие от анализа текущего состояния, анализ «отказов» позволяет отвечать на вопрос – на какой стадии и по какой причине возник диссонанс между предложениями/действиями компании и ожиданиями клиента. Понимая, на каком этапе своей работы организация теряет клиентов, выработка решения, устраняющего данную проблему, – вопрос уже гораздо более технический, нежели медитация над неудовлетворительными итогами квартального/месячного отчета о поступлениях денежных средств.
- * Оценка эффективности рекламных каналов. До какой стадии доходит клиент, пришедший из того или иного источника? Резонно, что обращения через интернет или через бегущую строчку могут завершаться после первого же телефонного разговора, а вот по рекомендациям, наверняка, проходят дальше... Разумным будет предположить, что если организация тратит деньги на продвижение, то хочется тратить их максимально эффективно, а не рекламировать, например, в дешевых справочниках дорогие услуги – обращений может быть и много, но дальше первой стадии в коммуникациях, очевидно, никто из таких "клиентов" не дойдёт, не говоря уже о получении от них денег. Причём самым распространённым «капканом» такого анализа является просто сбор статистики по обращениям. Как уже сказано выше – обращений может быть очень много, и это далеко не всегда является показателем эффективности того или иного информационного источника. Важнее оценивать качество этих обращений и степень их конвертации в реальных клиентов, а в итоге - и в деньги. При этом, если учитывать также и содержание запроса (актуально для компаний с несколькими предложениями/продуктами), то можно увидеть, из какого источника какие темы запросов превалируют. Ну и, конечно же, узнать – из какого источника обращения, на какую тему, и у кого из сотрудников компании доходят до какой стадии.
Очевидно, что очень важным для организации является понимание того, что в качестве результата необходимо рассматривать не только количество принесенных менеджерами денег, но и показатели качества работы по их "добыванию" на каждом участке процесса этого самого добывания. Только в этом случае можно уменьшать прилагаемые усилия для повышения эффективности на отдельных участках работы и добиваться постоянного фокусирования усилий сотрудников на результат на любой стадии процесса работы, а не только в момент получения зарплаты.
Управленческие решения
Можно бесконечно говорить о том, что пищи для размышлений и принятия решений анализ процесса продажи (в том числе - и на основе «воронки продаж»), может предоставить в неограниченном количестве, но на практике всё это многообразие диаграмм, распределений и разных отчетов используется далеко не всегда. Отчасти потому, что на некоторых рынках пока существуют другие (более легкие) способы повысить эффективность работы организации, отчасти потому, что далеко не все понимают - что именно необходимо делать с полученными данными. А ведь полученная информация должна быть конвертирована в управленческие решения.
Выработка решений – это формирование целей, которые должны быть «оцифрованы» в показателях, и для достижения которых резервируются определенные ресурсы.
В случае с управлением продажами основные цели должны быть определены ещё на уровне стратегии компании – по результатам стратегической сессии. А вот дальнейшая детализация этих целей происходит при проецировании их на существующие либо разрабатываемые процессы работы с клиентами. Для каждой стадии в рамках процесса формируются свои показатели и целевые планы по ним.
Если используется «воронка продаж», то постановка локальных задач происходит через сопоставление планов и фактов для любых показателей работы отдела и/или отдельного сотрудника. Причем важным преимуществом является то, что задачи будут именно локальными (например, увеличить количество исходящих контактов или повысить квалификацию в переговорах о цене) и на их формирование уходит существенно меньше времени, т.к. из анализа процесса взаимодействия с клиентом быстро становятся очевидны причины неудовлетворительных итогов.
В современных CRM-системах, как правило, очень глубоко интегрированы функции отделов маркетинга и продаж. Это означает, что для отделов маркетинга справедлив аналогичный подход к управлению по цепочке: прогнозирование–план–факт. И выработка решений на основе данных из CRM-системы становится проще и эффективнее потому, что основывается на детализированной информации. Причём зачастую заказчиком используемой детализации (сегменты клиентов, признаки продукта, виды рекламоносителей и т.д.) является именно отдел маркетинга в организации.
Инвестиции и консалтинг.