 |
|||||
|
|||||
 |
|||||
| Консалтинг промышленных предприятий, сбор информации по инвестиционным проектам, автоматизация деятельности предприятий и другие услуги |
Зачем нужен консультант?
Если сформулировать, зачем, собственно, предприятия привлекают консультантов, то наиболее общим определением окажется следующее: для осуществления или поддержки изменений, приводящих к улучшению результатов деятельности предприятий. Изменения, какими бы незначительными они ни были и насколько локальную область они не затрагивали, можно представить как некоторый проект, требующий затрат времени, денег и усилий. Если усилия и ответственность, затрачиваемые на проект, предприятие готово поделить с консультантами, то такой проект становится консультационным.
В целом к сфере консалтинга можно отнести широкую гамму деловых услуг. Так, можно говорить о консультациях в области юриспруденции, как о правовом консалтинге, о внедрении автоматизированных систем, как об информационном консалтинге и т.п. В то же время понятно, что крупные, комплексные проекты не обходятся без участия консультантов самых различных направлений. Для описания таких случаев, будем говорить о наличии среди консультантов генерального подрядчика и субподрядчиков, а всех вместе их будем называть соисполнителями1.
Успех такого масштабного мероприятия, каким является консультационный проект, подвержен разнообразным рискам. И их рассмотрение представляется нам достаточно актуальной темой: во-первых, в силу того, что консалтинг становится нормой в хозяйственной жизни предприятий; во-вторых, потому что, несмотря на развитие консультационной деятельности, до сих пор ощущается дефицит информационных и аналитических материалов по данной тематике. В большинстве случаев заказчик может судить о качестве выполняемых консультантами работ только по материалам рекламного характера. В то же время судить о намерениях, опыте и добросовестности самого заказчика привлекаемый консультант может только по косвенным признакам. Все это и порождает области вероятного действия неблагоприятных факторов и нежелательных событий.
В самом общем виде риск - это наличие вероятности наступления неблагоприятных событий и действия неблагоприятных факторов, способных отрицательно повлиять на достижение цели.
Если проанализировать влияние рисков на исход проекта, то получится всего три результирующих фактора: качество реализации, сроки и стоимость проекта. Если происходит хотя бы одно из неблагоприятных событий, риск наступления которого не предусмотрен и не "застрахован" в проектной документации и действиях участников проекта, то это событие в какой-либо комбинации отразится на результирующих факторах. Либо сроки сдвинутся, либо дорого обойдется, либо результаты проекта не будут соответствовать поставленным задачам, а значит, проект провален.
КАЧЕСТВО И КАК С НИМ НЕ БОРОТЬСЯ
Качество является наиболее важным критерием, определяющим эффективность тех изменений, на которые направлен консультационный проект. Среди факторов, способных так или иначе повлиять на качество, хочется особенно отметить:
- * высокую квалификацию команды консультантов (соисполнителей);
- * достаточный опыт менеджера проекта;
- * эффективность координации рабочей группы в процессе выполнения проекта;
- * понимание сотрудниками предприятия целей проекта;
- * адекватность ожиданий заказчика;
- * эффективность взаимодействия консультантов и персонала компании заказчика.
На первый взгляд, это не выглядит очевидным, но качество выполнения работ сильно зависит от специалистов, участвующих в проекте со стороны заказчика. Первое, с чем приходится сталкиваться консультанту, - это понимание целей консалтинга конкретными специалистами отделов, участвующих в проекте, - у каждого оно свое. Причем это более всего касается структурных подразделений, в которых внедряемое управленческое решение не предусматривает кардинальных изменений. Во-первых, сотрудникам таких подразделений бывает непонятно, зачем все это происходит, если в подразделении и так все работает хорошо. Во-вторых, с их точки зрения, какой особенный смысл в том, чтобы регламентировать несколькими документами и так осуществляемую деятельность? Как правило, общее понимание идеи присутствует только у руководства. Результатом подобной позиции является не предоставление или же неполное предоставление информации на уровне подразделений о процессах, составляющих модель деятельности. Складывается ситуация, когда большой опыт работы сотрудников перерастает в убежденность в исчерпывающих знаниях о своей компании в целом. Такое "позиционирование" зачастую ведет к открытому саботажу изменений или к необходимости долгих согласований и разъяснительных бесед.
Разумеется, неполное предоставление информации негативно влияет на качество регламентных и нормативных документов, описывающих взаимодействие вовлеченных в проект и "неохваченных" проектом структурных подразделений.
СЛИШКОМ ПОЗДНО - ТОЖЕ СРОК
Можно с достаточной уверенностью утверждать, что лишь незначительное число проектов завершаются в срок. Отставание от плана, несогласованные документы, а также сотрудники заказчика, зачастую открыто препятствующие деятельности консультантов, - самые распространенные "ночные кошмары" менеджеров проектов.
Существует несколько ключевых моментов, вызывающих затягивание сроков по вине консультанта. Им стоит уделить достаточное внимание еще на стадии планирования проекта:
- * отсутствие взаимодействия с заказчиком, с одной стороны, и непонимание необходимости взаимодействия с консультантом, с другой;
-
* отсутствие процедуры проведения согласований, доработок и принятия решения;
- * неспособность согласовывать коррективы внутри компании заказчика;
- * неправильное определение объема, состава и последовательности работ;
- * использование непроверенных/ неизученных методологий;
- * непоследовательность действий (неспособность принять результаты и следовать рекомендациям).
Немаловажным является также закрепление процедур согласования, доработок и принятия выполненных работ со стороны как консультанта, так и заказчика. На первый взгляд, ограничение количества дней, выделенных на согласования, кажется лишней строгостью. На деле же бесконечные доработки и "переосмысления" принципиально не улучшают достигнутого результата, однако требуют времени. В данном случае весьма уместно руководителям проекта от обеих заинтересованных сторон помнить поговорку, "что лучшее - враг хорошего". Иначе проект может значительно затянуться в борьбе за "идеальное" качество.
Одной из самых распространенных ошибок исполнителей при составлении плана-графика работ является неправильный расчет объема работ. В самом деле, со 100%-ной точностью невозможно определить трудоемкость всех работ, даже если они выполнялись ранее. Каждый проект уникален, поэтому применение готовых сценариев и проверенных решений часто оказывается неэффективным. Никто не поручится, что именно в четверг на совещании в 9 часов найдется гениальное решение ключевой проблемы и на это уйдет ровно 4 часа. Как правило, от 30 до 60% всего времени проекта приходится только на разработку. Трудоемкость технических работ можно прогнозировать довольно точно, а вот трудоемкость "рождения идеи" подсчитать невозможно.
Срок работ также неразрывно связан с используемой методологией. Консультационные проекты, как правило, не имеют четко закрепленной методологии. В ходе решения нетипичных комплексных задач могут возникать решения, в корне меняющие методологию или создающие новый подход. В таком случае под действием обстоятельств может произойти нарушение или, скорее, изменение логической последовательности выполнения работ и даже блоков работ. Когда такая методологическая работа происходит в процессе выполнения проекта, риск отставания существенно повышается. Часто в подобном процессе возникает необходимость коррекции результатов целых блоков уже завершенных работ в связи с принципиальными изменениями, вносимыми по ходу проекта. Разумеется, такая ситуация требует либо согласования изменения времени выполнения работ в контракте, либо сверхусилий от консультанта.
"НЕ ТОРГУЙСЯ, НЕ СКУПИСЬ?"
Последней из рассматриваемых является группа факторов, влияющих на бюджет проекта:
* неверная оценка необходимых ресурсов; * изменяемость проекта (постоянные изменения, инициируемые заказчиком, выражающиеся в дополнительных трудозатратах).
Зачастую развитие и само существование проекта упирается именно в бюджетные ограничения. Проект на завершающем этапе уже разительно отличается от того, каким он представлялся в самом начале, когда планировался бюджет. Не потому, что на этапе планирования был занижен объем необходимых финансовых ресурсов, хотя бывает, что дело обстоит именно так2, а потому, что все изменения и корректировки, происходящие в процессе реализации проекта, находят свое отражение в составе работ и трудоемкости.
В ходе реализации проекта становится более понятным, что делается, для чего и как нужно делать дальше, чтобы проект развивался и в конечном итоге достиг намеченной цели. Изменения, инициируемые как консультантом в процессе поиска оптимального решения, так и заказчиком, также в стремлении повысить эффективность деятельности предприятия, выражаются в дополнительных трудозатратах. В итоге дополнительные трудозатраты превращаются в ощутимое превышение бюджетного ограничения. Стоимость проекта растет, в то время как его цена закреплена контрактными документами. Данная ситуация может быть воспринята сторонами как "допустимое превышение бюджета рабочего времени проекта" и не станет камнем преткновения. Но, когда объем дополнительных трудозатрат составляет значительную часть начального бюджета, тут уже сторонам лучше вернуться за стол переговоров, в противном случае проект рискует быть прекращенным.
ГДЕ "СОЛОМКУ ПОДЛОЖИТЬ"
Мы определили три группы параметров проекта, результирующих действие факторов влияния. Какие же действия могут и должны предпринять участники проекта, для того чтобы достичь приемлемого результата. Очевидно, что работа по ограничению рисков должна начинаться еще до осуществления проекта, в момент его разработки и оформления контрактной документации. Но и в ходе проекта и консультант, и заказчик должны сделать еще очень многое.
Основные действия, позволяющие снизить риски консультационного проекта, можно подразделить на следующие группы:
- * обеспечение правовых аспектов снижения риска, предполагающих описание в контрактной документации возможных спорных ситуаций, а также в явном виде оговаривающих интересы сторон в отношении работ;
- * организационные аспекты, предполагающие эффективное управление ходом работ;
- * технологические аспекты - обеспечение работ соответствующей методико-технологической и технической базой.
Инвестиции и консалтинг.